Стилиян Гребеничарски, анализатор в ИнтелиАгро, посочва причините за нежеланието на българските фермери да се сдружават и дава насоки за възможностите това да се осъществи. Mатериалът е част от годишното издание Inteli AgroBook 2018 и Фермер.БГ го публикува без редакторска намеса. 
 
 
Сдружаването е един от бляновете в българското селско стопанство, за който се говори още преди на сцената да се появят субсидиите, европейските проекти и предизвикателствата на единния пазар на Общността.
 
С изключение, обаче, на някои ограничени по мащаб и обхват случаи, страната ни остава учебникарски пример за развитие на агробизнес в условията на почти несъществуващо сътрудничество между фермерите. Намесата и подкрепата на държавата доведе до формиране на формални структури, чиято цел е да се домогнат до публичен ресурс, но от съществуването им така и не произлязоха съществени пазарни резултати – както за браншовете, така и за отделните фермери. С подобен подход трудно може да очакваме различен ефект в бъдеще.
 
В някои отрасли (зърнопроизводството например, макар при него също да има немалки ползи и добри примери) е разбираемо да няма особен интерес към сдружаване, имайки предвид големия среден размер на стопанствата, който им дава известна пазарна сила. В повечето други, обаче, раздробеността на производството намалява силно конкурентоспособността на стопанствата.
 
Така те не само затварят вратата пред себе си за платежоспособните и буквално необятни външни пазари, но все по-отчетливо губят битката за и без това ограниченото вътрешно търсене. Посочването на почти всеки един от браншовете с висока добавена стойност би било удачен пример. Дори наличието на този силен пазарен фактор не е в състояние да подтикне фермерите да си подадат ръка. На този фон, за да продължи дебатът, а и опитите да се насърчава кооперирането, е необходимо да бъде разбран произходът на това, граничещо с инат, нежелание.
 
От нашите наблюдения можем да изведем две основни причини (разбира се, те не изчерпват темата): недоверие и неразбиране.
 
Недоверие
За да се анализира този фактор, посочван и от почти всеки фермер, трябва  да се навлезе в полето на народопсихологията и поведението – индивидуално и в група. Преодоляването на тази пречка зависи основно от промяна в нагласите на самите земеделци и отнема време. Първата крачка е осъзнаването колко важни за всеки успешен бизнес са доверието и коректните партньорски отношения.
 
 
Има обаче и субективни фактори, които също допринасят за ниското доверие в сектора и които по един или друг начин могат да се променят. Липсата на семейни традиции в агробизнеса означава и липса на традиции в дълготрайните партньорства както между фермерите, така между тях и другите участници по веригата. Тепърва навлизаме в първия по-значителен етап на смяна на фермерските поколения след края на централизираното производство. Това е отлична възможност в селското стопанство да навлязат хора със свежи идеи, ентусиазъм и различна нагласа за правене на агробизнес.
 
Несигурната институционална среда също поражда недоверие. Когато стопаните знаят, че има достатъчно надеждни правни начини да се гарантира справедливото разпределение на ползите и отговорностите в сдружението, както и да се защитят от злонамерени действия на свои „партньори“, са и по-спокойни и отворени да си сътрудничат дългосрочно. За съжаление, ситуацията в България далеч не е такава и не забелязваме дори малки стъпки в тази посока. Ако държавата има действително желание да подпомогне сдружаването, именно в това следва да концентрира усилията си, а не просто по навик да отваря торбата с парите и да си тръгва.
 
Неразбиране
„Едно време ни казваха, че кооперациите са нещо лошо – да ги ликвидираме, сега искат да се кооперираме“. Вероятно повечето от нас са чували или казвали под една или друга форма тези думи.
 
Разпространението на тази „теза“ само по себе си доказва до каква степен неразбрана остава модерната концепция за сдружаване в агробизнеса. Приликата е единствено семантична – организациите на производители, като пазарни играчи днес, нямат почти нищо общо с кооперациите от миналото. Няма как да очакваме формирането на работещи сдружения, ако представите за тях не са се развили в последните 30 години. Затова в този материал ще опишем основите на примерен модел, функциониращ в различни вариации по света.
 
Структурен модел на сдружението
Принципният модел на съвременните сдружения най-основно има три независими, но взаимодействащи си и взаимно контролиращи се звена – управленско, контролно и общност на съдружниците.
 
Съдружниците
Земеделските производители са в основата на сдружението. В тях е инициативата за създаването и дългосрочното му развитие. Те стават част от него със сключването на договор и предоставянето на определен депозит. Съдружник може да го напусне по всяко време – изключително важен е принципът на доброволно участие, единствено на база осъзнатите ползи. Общото събрание на съдружниците взема стратегически решения за сдружението – какъв процент от приходите ще отиват за издръжката му, какви дейности ще развива то, какви инвестиции ще прави и т.н.
 
Извън организационната си роля, съдружниците ще могат да се концентрират единствено върху най-важните задачи на един фермер – как да произвежда повече и по-качествена продукция, при оптимални разходи.
 
Управлението
Това е звеното, чийто функции носят най-големи ползи за стопаните. То се осъществява от външен за сдружението професионален екип (изключва се участието на ЗП в него), избиран от Общото събрание на съдружниците или от контролиращия орган на сдружението. Възнаграждението му е фиксирано + бонуси, в зависимост от постигнатите резултати (изпълнението на поставените цели).
 
 
Мениджмънта на сдружението практически поема комуникацията и отношенията с всички партньори по веригата на доставките. От една страна договаря реализацията на продукцията – цени, количества, качество, периодичност на доставките и т.н., а от друга – координира с производителите, спрямо клиентите и търсенето на пазара, какви сортове да бъдат използвани, кога и какви количества да бъдат реализирани от всеки съдружник. По този начин сдружението може да предложи на пазара достатъчно големи количества, максимално дълъг период и сигурност на доставките, минимизирайки разходите за съхранение и загубите на продукция.
 
Мениджърският екип отговаря и за други дейности, извършвани от самото сдружение – логистика, преработка, маркетинг, ръководи инвестиционните проекти, внедрява различни стандарти и практики и дори може да осъществява научно-развойна дейност. Мениджмънтът на сдружението договаря също за членовете му доставките на средствата за производство – семена, посадъчен материал, животни, торове, препарати и др., постигайки значителни икономии от мащаба и по-голяма защита за качеството на закупените стоки.
 
Самото сдружение може да притежава оборудване и техника, която да предоставя на отделните стопани, увеличавайки ефективността от разходите за нея. На същия принцип могат да се управляват по-ефективно и човешките ресурси и по-този начин да се облекчи недостига на работна ръка. Сдружението може да поеме също финансово-счетоводното обслужване на ЗП.
 
Контролът
За да могат фермерите да преодолеят недоверието към външна намеса в бизнеса, отнемаща част от отговорностите им, от ключово значение е те да имат ефективни механизми за контрол върху работата на мениджмънта (да не се бърка с пряка намеса). Общото събрание на съдружниците излъчва свои представители, които да формират Надзорен съвет с определен мандат.
 
Той поставя ежегодно пред управленския екип цели, свързани с цените, реализацията, партньорствата и другите дейности на сдружението, както и периодично контролира изпълнението им. Надзорният съвет назначава и вътрешния контролер на сдружението. Възможно е също той да избира външния мениджърски екип, вместо Общото събрание.
 
Сдружаването е сложно и мащабно? Не съвсем
Описаният по-горе модел изисква множество участници, голям общ мащаб, финансови ресурси и определено е сложен за създаване и организация.
 
 
Той е по-скоро финалната цел на концепцията, до която страните с развито сдружаване са достигнали след десетилетия практика. Не храним илюзии, че скокът от нулата до това ниво е лесен, особено в днешните български агрореалности.
 
Затова и не бива сдружаването непременно да се формализира и поставя в определени рамки. Фермерите имат на разположение напълно постижими начини за сътрудничество в малък мащаб, без сложна структура, формални отношения и необходимост от голям капитал. За малко регионално обединение е необходим един по-голям производител, който и самостоятелно да успява да продава на търговски вериги или дори да изнася. Той служи като ядро, около което „гравитират“ по-малки стопанства.
 
 
Ядрото предоставя при определени условия посадъчен материал, торове, препарати, техника и др. на малките производители. В същото време координира с тях сортовете (породите при животновъдите), количествата и периода за реализация. Той осъществява също складирането, калибрирането, пакетирането и цялата логистика по продажбите. По този начин по-дребните стопанства реализират известни икономии от мащаба и се възползват от иначе недостъпни пазари.
 
По-големият производител си осигурява по-сигурни и по-големи партиди, които да му донесат по-дълготрайни взаимоотношения с клиентите и по-добра реализация. Този модел облекчава и недостига на работна ръка, тъй като производството разчита повече на семейния труд във фамилните ферми, отколкото на непостоянната и недостатъчна наемна работна ръка.
 
Независимо от формата и мащаба, от първостепенно значение не просто за оцеляването, но и за успешното развитие на редица браншове е на първо време да се осъзнае необходимостта и да се преодолее страха от това „да работим заедно“. Можете да разчитате на изключително разнообразния натрупан световен опит, прескачайки периода „проба-грешка“. Know-how и пазарните стимули са налице, чакат се първите крачки. Вие сте на ход!